Por Época NEGÓCIOS
Falando sobre a InBev em uma palestra na Universidade de Stanford, Carlos Brito, atual CEO da AB InBev, disse que, das 85 mil pessoas que trabalhavam na empresa, entre 200 e 250 realmente faziam a diferença. “Essas”, disse o executivo, “gerenciamos de uma forma diferente.” Admita ou não, a maioria das empresas sabe que, em geral, um percentual pequeno de funcionários é responsável por ela bater a concorrência – são os seus talentos.
Mas conquistar e, principalmente, manter gente talentosa – aqueles capazes de criar um valor desproporcionalmente maior em relação aos recursos disponíveis – não é fácil. Esse desafio de gestão tem sido, nos últimos anos, o foco de estudo de dois professores da London Business School, Gareth Jones e Rob Goffee. Eles prometem para o segundo semestre um livro sobre o tema intitulado Clever – Leading Your Smartest, Most Creative People (“Brilhante – guiando o seu pessoal mais inteligente e criativo”, numa tradução livre) e, em artigos recentes, ofereceram um aperitivo do que estão preparando.
Jones e Goffee afirmam que o perfil de pessoas brilhantes com frequência é incômodo para seus chefes. Muitas são orgulhosas e não gostam de feedback. Boa parte despreza hierarquias, e há sempre o risco de que se entedie e deixe a empresa, caso não se sinta desafiada. A maioria não consegue reconhecer a liderança e acha que não precisa ser guiada. O sucesso do gestor, na opinião delas, é passar despercebido. É claro que, inicialmente, o mais importante é reconhecer os talentos. Sempre se pode estar diante apenas de um funcionário difícil. Mas, uma vez identificados os mais talentosos, os professores sugerem algumas práticas para mantê-los felizes:
• Seja o guarda-chuva_A burocracia da empresa é uma chateação para eles. Quando seus projetos arrojados entram em atrito com membros ortodoxos da diretoria, proteja os brilhantes.
• Simplifique as regras_Não crie regrinhas corporativas desnecessárias. Faça de tudo para que eles concordem previamente sobre um conjunto enxuto de regras.
• Vá além da hierarquia_Não tente motivá-los apenas por meio de títulos e promoções formais. Eles ligam mais para o status e o reconhecimento direto, por meio do tratamento cotidiano.
• Reconheça a diferença_Deixe claro que eles estão acima da curva. Contudo, ressalte que, apesar de não serem dependentes da organização, há interdependência.
• Dê espaço para o fracasso_Nem todas as inovações dão certo. Aliás, muitas dão errado. Não os crucifique. Na indústria farmacêutica, por exemplo, para cada novo produto, dúzias fracassam.
• Abra canais_A falta de acesso ao topo, na visão deles, revela descaso da empresa com seu trabalho. E a sua positiva obsessão por produzir pode se tornar indiferença rapidamente.
• Dê direção_As pessoas acima da média são bem focadas – por vezes, no próprio umbigo – e, em geral, não gostam de ser guiadas. O desafio é criar um alinhamento razoável entre os interesses delas e os da empresa. Um alinhamento perfeito é impossível.
• Escute o silêncio_ Detectar o clima e o moral de uma equipe povoada de talentos é desafiador. O ambiente pode sugerir um tipo de clima, mas na verdade ser outro. Para controlar o risco, busque um aliado, alguém que esteja disposto a se comunicar diretamente com você.
Empresas dependem dos mais talentosos para vencer e se manter no topo. Lidar com eles não é fácil
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI80726-16366,00-O+QUE+PENSAM+E+QUEREM+OS+MELHORES.html
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